本文來自：表外表里，作者：張冉冉 、赫晉一，編輯：付曉玲、慕沐

在外在認知里，外賣儼然成了多輸?shù)纳狻?/p>

這當(dāng)然和輿論焦點的傾向性，脫不開關(guān)系：

在媒體報道中，大比例是商家對外賣平臺抽傭的“控訴”。

諸如“我外賣做得那么好，加上堂食的營業(yè)收入，一個月下來凈利潤三四萬。而平臺從我這抽的傭有6.6萬，賺得比我們還多?！?/p>

各社交平臺上，則充斥著消費者抱怨“外賣越來越貴了”“吃不起外賣”的吐槽聲。

而承受著如此全網(wǎng)吐槽的外賣平臺，卻也很“委屈”。以美團為例，據(jù)2021Q4財報顯示，其每配送一單，就要虧損超1元。

每個參與方都一肚子苦水下，在餐飲行業(yè)語境中，外賣一定程度居然成了被“嫌棄”的載體：

如果沒有外賣，餐飲回到做堂食，商家又輕松，利潤又高；同時客人也開心。

但誰都知道，這是不可能回到的狀態(tài)。更精確的現(xiàn)實，借用商家的話說：“現(xiàn)在這個情況，不做外賣的話，原地破產(chǎn)?！?/p>

當(dāng)然，限定條件不可改，但如此膠著的局面仍有突破口。

配送費是“不可承受之重”？

疫情讓外賣變得格外重要。

眾所周知，餐飲行業(yè)的集中度很低——比如2020年餐飲百強企業(yè)營業(yè)收入，僅占到全國餐飲收入的7.8%，基本以中小微商家為主。

疫情之后，人們外出就餐的節(jié)奏，時常被打亂，嚴重威脅這些中小商家的生存。

而切入外賣業(yè)務(wù)，一定程度消解了這個問題。

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，疫情后超過55%的商戶，選擇線上、線下并重的策略；7%的商戶選擇線上為主。

不過，機遇的另一面是風(fēng)險。隨著大家一窩蜂涌進新渠道，帶來的是更廣泛的競爭。

打個比方說，線下時，一家餐飲可能也就約方圓1公里以內(nèi)的競爭，但現(xiàn)在競爭對手擴大到方圓5公里的范圍。

這樣一來，消費者的選擇變多，單一商家被看到的幾率降低；同時，消費者的權(quán)力變大，在平臺上反手來個差評，可能影響店鋪后續(xù)的生意。

基于此，商家不得不面臨一個問題：開展外賣業(yè)務(wù)是否劃算？

就數(shù)據(jù)趨勢看，餐飲行業(yè)的兩個支出大頭——租金和人力成本，一直在“水漲船高”。

如下圖，人工成本增長維持了多年以來的增長趨勢；而租金成本從2020下半年開始，也呈現(xiàn)V型反彈，增速逼近疫情前水平。

也就是說做堂食生意，商戶需要承擔(dān)越來越高的固定成本支出。

而引入外賣業(yè)務(wù)，理論上，一方面商戶在固定成本不變的前提下，帶來的收入增長，可以攤薄房租等固定成本，提升門店的坪效與人效。

另一方面，可以避開線下熱門選址帶來的高租金，從而降低固定成本開支。

如此來看，外賣業(yè)務(wù)似乎很經(jīng)濟，但事實真的是這樣嗎？

外賣業(yè)務(wù)雖說攤薄了堂食的固定成本，可自身也產(chǎn)生了額外的可變成本（以美團1P業(yè)務(wù)2021Q4數(shù)據(jù)為例）：

·為使用外賣平臺支付的費用即傭金，金額約為每單金額*4.1%；

·為配送服務(wù)支付的費用即配送費，金額約為每單金額* 11.3%；

·為吸引消費者花的補貼費用，比如滿減優(yōu)惠、天天神券、支付紅包、折扣菜等；

·線上營銷費用，按需購買。

而通過測算，我們發(fā)現(xiàn)這些額外增加的可變成本，可能超過了被攤薄的固定成本，具體邏輯為：

外賣增加的變動成本是+15.4%，而被攤薄的固定成本比例僅有約-7.2%，由此算下來，外賣的總成本依然增加8.2%左右。

事實上，這部分就是商家被外賣“侵蝕”的利潤，而從構(gòu)成來看，配送費支出占了大頭。

從上圖可以看到，若商家不承擔(dān)配送費，增加外賣后的盈利能力是明顯提升的。

而對于沒有自配送能力的商家來說，配送費用也是交給了外賣平臺，平臺于是成為“眾矢之的”。但外賣平臺真的借此拿到實惠了嗎？

養(yǎng)成為配送付費的習(xí)慣，“任重道遠”

2021年年報時，美團將餐飲外賣配送服務(wù)收入，進行了單獨列示。

而從數(shù)據(jù)上看，配送服務(wù)收入占餐飲外賣總收入的大頭，2021Q4占比為54.6%，收入約為143億。

這看起來很可觀，但實際上入不敷出。

如下圖，2021Q4美團餐飲外賣配送相關(guān)成本達到了183億，和收入加權(quán)計算下，相當(dāng)于每配送一單外賣，要虧1.5元。王興在2021Q4電話會上所說的，美團配送的訂單部分至今仍在虧錢，就是這個意思。

而且，這個成本很難下降——新政策形勢下，平臺或?qū)⒊袚?dān)騎手的職業(yè)傷害險等新增成本，配送成本下降空間很小。

由此來看，配送業(yè)務(wù)既威脅著商家的生存，又讓平臺面臨虧損難題，誰也沒討到好。

但棘手的是，外賣不可能沒有配送業(yè)務(wù)。如果平臺和商家都不承擔(dān)，最后苦了的，就是消費者。

事實上，美國的外賣平臺Doordash，就選擇讓享受配送服務(wù)的消費者，直接承擔(dān)這筆費用。

據(jù)Doordash的招股說明書：平臺向用戶收取訂購商品的美元總額、配送費用，以及任何過戶付款，比如稅。此外，消費者還需要支付小費。

這簡單理解就是，一單價格22.4美元的外賣，用戶需要支付5.5美元的配送費，此外還可以向騎手支付一筆小費3.3美元，而商家只需要支付平臺傭金。

而對于消費者支付的配送費，平臺則與騎手分享：騎手獲得4.6元，平臺還能從中獲取0.9元的收入。

如Doordash一樣“誰享受誰付費”的原則，無可厚非。但相比之下，國內(nèi)的用戶明顯比國外用戶更幸運。

國內(nèi)消費群體，相對來說對價格更敏感，如果平臺向用戶群體收取高費用，可能會導(dǎo)致交易規(guī)模的整體萎縮，連帶的也會影響商戶的收入，傳導(dǎo)下來，便是單量減少，騎手無單可送。

微觀經(jīng)濟學(xué)里有個最簡單的理論，即當(dāng)一個供需平衡、市場定價的市場，被人為干預(yù)價格之后，將會產(chǎn)生系統(tǒng)性的損益。

因此，長久以來，平臺和商家為了吸引用戶、滿足消費者的外賣需求，變著花樣進行餐費和配送費補貼。即便如今，用戶點外賣依然經(jīng)常享受“免配送費”“支付小部分配送費”等福利。

這使得，國內(nèi)消費者難以形成“要為配送服務(wù)承擔(dān)費用”的意識，實際上外賣配送成本，反倒是主要由商家和平臺一起分攤——國內(nèi)商家和平臺的經(jīng)營壓力，也主要來源于此。

承擔(dān)配送費的載體不同，導(dǎo)致的結(jié)果呈現(xiàn)在數(shù)據(jù)上就是，Doordash的毛利率要遠高于美團。

換句話說，商家和平臺，為國內(nèi)消費者享受的優(yōu)質(zhì)外賣服務(wù)，承擔(dān)了太多。

但同樣的，配送服務(wù)所創(chuàng)造的價值，也是巨大的。

而若將時間也看做一種價值，消費者便是外賣配送服務(wù)的直接受益方。據(jù)調(diào)研顯示，大多數(shù)用戶選擇外賣的原因是出于時間價值的考量。

有66.9%的消費者因為“有點兒懶，不太想出去”而選擇點外賣，29.5%的消費者認為“時間緊張，點外賣可節(jié)省時間”。

而測算發(fā)現(xiàn)，外賣配送業(yè)務(wù)為消費者節(jié)約時間所創(chuàng)造的價值，也遠高于其要為之付出的成本。

我們以美團為例進行的測算發(fā)現(xiàn)，美團核心用戶的時間價值為21元/小時。

而據(jù)北大教授周其仁的研究，美團外賣每單能為消費者節(jié)約的餐廳往返路途時間以及在餐廳等待的時間，大約為48分鐘。

如此來看，配送服務(wù)為核心用戶節(jié)省的時間里，其能創(chuàng)造的價值約為17元。

備注：據(jù)美團研究院數(shù)據(jù)，一線城市、新一線城市、二線城市是外賣消費的主力市場，占全國訂單總量的 65.1%（2019Q3），因此我們這里以2021年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入作為美團用戶的年度人均可支配收入，又已知2020 年城鎮(zhèn)居民每周工作時長為 46.8 小時，由此測算得出美團核心用戶的時間價值。

進一步對美團的配送收費標(biāo)準(zhǔn)測算，可以看到：30元以內(nèi)的外賣，配送費在3.7-5.7元；35-50元，配送費為4.3-8.3元。

而實際上，當(dāng)前在商戶和平臺的補貼下，正常時段內(nèi)用戶支付的配送服務(wù)費近乎于零。

也就是說，用戶需要支付的配送費，遠低于其通過配送節(jié)省時間，所創(chuàng)造的價值。

如今，大多數(shù)點外賣的人，仍有著“我可以點幾十塊錢的外賣，但卻不能接受幾塊錢的配送費”的思維慣性。

但即便如此，當(dāng)持續(xù)的疫情打破了商家-平臺-消費者的平衡，“羊毛出在豬身上”的互聯(lián)網(wǎng)法則已不再適用，或許只有當(dāng)配送費真的回歸“誰消費誰付費”的基本原則，才能最終求得多贏。

小結(jié)

其實，造成外賣生意“多輸”局面的原因——平臺、商家、騎手都要生存，消費者又不想多掏錢，一直都存在。

只是在之前，平臺出于發(fā)展的考慮，而商家經(jīng)營狀況良好，能支撐大幅補貼讓利消費者，各方維持微妙的平衡。但持續(xù)的疫情打破了這種平衡，生存壓力面前，高昂的配送費已成為商家、平臺“不可承受之重”，矛盾凸顯。

基于此，解決外賣生意產(chǎn)生的額外支出帶來的矛盾，有兩個方法。要么讓配送費回歸本位，由享受了此服務(wù)創(chuàng)造價值的一方用戶來承擔(dān)。要么，由平臺維持薄利經(jīng)營，讓騎手、商家都能在臨界點以內(nèi)繼續(xù)生存，用戶享受現(xiàn)有服務(wù)。

關(guān)鍵詞： 外賣平臺